Организацию управленческого процесса в виде. Организация процесса управления предприятием. этапов процесса управления персоналом

Функции менеджмента, их классификация и взаимосвязь.

Тема 5. Функции и технология менеджмента

1. Функции менеджмента, их классификация и взаимосвязь.

2. Процесс управления организацией.

3. Технология процесса управления

При изучении данного вопроса студент должен обратить внимание на то, что управление – процесс, направленный на достижение целей предприятия. Этот процесс представляет собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач фирмы. Эти действия получили название управленческих функций. Слово «функция» латинского происхождения и означает выполнение, деятельность, обязанность. Функции управления можно определить как виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом.

Функции менеджмента сформировались в процессе распределения и специализации труда, поскольку любые управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Функции менеджмента отражают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.

Функции целесообразно классифицировать по признаку места в системе менеджмента:

1) общие функции менеджмента - функции, типичные для любого управленческого процесса, выполняемые органами управления всех организаций независимо от их назначения, форм собственности. Общие функции выражают содержание процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления. К ним относятся: планирование; организация; мотивация; контроль; регулирование.

2) частные функции менеджмента - характеризуются особенностями реализации общих функций управления, и выполняются специалистами исходя из особенностей сферы деятельности и масштабов управления. Количество частных функций управления и их разновидности обуславливаются объемом функциональной деятельности, ее конечными и промежуточными результатами, глубиной разделения труда. К частным функциям относятся: управление коммерческой деятельностью, управление маркетингом, управление закупками, управление сбытом, управление персоналом и т.д.

3) объединяющая функция менеджмента – руководство – пронизывает все управленческие процессы в организации.

Процесс управления можно представить в виде совокупности как общих, так и частных функций управления. Каждую общую функцию управления можно представить как совокупность частных функций и наоборот.

Распределение функций на общие и частные является условным, поскольку они тесно переплетаются, взаимно проникая и дополняя одна другую (рис.5.1)

Рис. 5.1 - Взаимосвязь частных функций менеджмента

Общие функции менеджмента выполняются на любом предприятии, независимо от его назначения и особенностей деятельности. Содержание каждой общей функции управления определяется многими факторами и характеристиками фирмы. Прежде всего, от вышеперечисленных факторов, влияющих на элементы управленческой технологии. Конкретное изменение содержания общих функций управления проявляется в технологии выполнения конкретной функции. Таким образом, технологию менеджмента описывают как общие функции (характер управленческих действий), так и конкретные функции (объект, над которым совершается управленческое действие).

Общие функции управления характеризуют лишь определенные области управленческой деятельности (например, планирование, учет, контроль и т.д.) и не могут рассматриваться изолированно (отдельно) друг от друга. В процессе управления они, взаимодействуя, проникают друг в друга. Конкретное содержание управления проявляется только через задачи управления.

Дадим краткое представление о содержании общих функций менеджмента.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с разработкой комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения целей предприятия с учетом наиболее эффективного использования ресурсов.

Функция планирования следует из содержания процессов управления и представляет собой: набор действий и решений, предпринятых управленческими работниками, которые ведут к разработке стратегий по достижению организацией своих целей; разработку текущих и краткосрочных программ, политики, процедур и правил, объясняющих, каким образом должны быть достигнуты цели организации.

Организация – вид управленческой деятельности, направленный на формирование структуры управления организацией, установление в ней определенной системы связей и взаимоотношений, что дает возможность эффективно работать для достижения поставленных целей.

Функция организации вытекает из необходимости координации совместных действий людей в процессе достижения общих целей. Она включает следующие наборы действий:

§ обеспечение динамического равновесия внутренних процессов, протекающих между управляемой и управляющей подсистемами, т.е. соединение людей и средств производства;

§ установление отношений между организацией (предприятием) и внешней средой для обеспечения динамического равновесия;

§ организацию собственного производства, т.е. процесса превращения ресурсов в готовую продукцию;

§ организацию управляющей подсистемы;

§ организацию действий людей по выполнению других функций управления.

Именно последний набор управленческих действий определяет специфику функции организации. Она состоит в том, что это единственная функция, которая обеспечивает взаимосвязь и эффективность выполнения всех других функций управления.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации

В процессе мотивации устанавливаются и оцениваются неудовлетворенные потребности; формулируются цели, которые направлены на удовлетворения потребностей; определяются действия, необходимые для удовлетворения потребностей.

Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными

Хорошо составленные планы и организация их выполнения совсем не гарантирует эффективное достижение результата. Процесс выполнения планов постоянно подвергается воздействию как внутренних, так и внешних факторов. Сопоставляя реально достигнутые результаты с плановыми, т.е. отвечая на вопрос: насколько мы продвинулись к поставленным целям, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.

Регулирование – вид управленческой деятельности, направленный на устранение отклонений, сбоев, недостатков и др. в управляемой системе путем разработки и внедрения управляющей системой соответствующих мероприятий.

Данный вид деятельности направлен на то, чтобы организация сохраняла свою динамическую устойчивость, на поддержание и усовершенствование состояния, ее упорядоченности, поддержание связей между субъектом и объектом управления.

Рассмотренные общие функции управления не существуют сами по себе. Они проявляются как виды управленческой деятельности только при взаимодействии с частными функциями.

Частные функции обусловлены необходимостью управления сложной организацией. Они возникают вследствие горизонтального разделения труда человека. Такое разделение может быть проведено по назначению основных процессов, протекающих в организации.

На основе исследовании взаимосвязи функций происходит совершенствование управления. Формирование эффективной системы менеджмента. устранение лишних звеньев. Бюрократических преград. Преодоление сопротивления изменениям. Взаимосвязь частных и общих функций менеджмента можно проследить по таблице 5.1.

Общие функции являются абстрактными. Они превращаются в реальную управленческую деятельность лишь тогда, когда с их помощью происходит реализация частных функций менеджмента. Поэтому общие функции рассматривают как основу для осуществления любого управленческого процесса.

Таблица 5.1 – Механизм реализации частных функций менеджмента через общие функции (пример)

Частные функции менеджмента	Реализация частных функций менеджмента через использование общих функций
Управление отделом кадров	· Планирование работы отдела кадров. · Формирование организационной структуры управления отделом кадров и подбор работников необходимой квалификации. · Мотивирование работников отдела кадров. · Контролирование результатов работы (результатов подбора в организацию необходимых специалистов, оформление документации в соответствии с установленными законодательством нормами, эффективности мероприятий по повышению квалификации работников и др.). · Регулирование путем устранения выявленных в процессе контроля недостатков по управлению отделом кадров.
Управление сбытовой деятельностью	· Планирование реализации продукции. · Организация соответствующих служб, подразделений (отдела сбыта, отдела маркетинга и др.). · Стимулирование работников, занимающихся сбытовой деятельностью. · Контроль результатов сбытовой деятельности (объемов сбыта, объемов продукции на складах и др.). · Регулирование (устранение) выявленных в процессе контроля отклонений.

При изучении второго вопроса данной темы студент должен усвоить, что выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления».

Процесс управления в простейшем своем виде представляет собой деятельность руководителя в подчиненном ему коллективе, посредством чего происходит соединение труда в коллективе. Такое соединение достигается не единичными актами, а непрерывным процессом управленческой деятельности, включающей не только текущие распоряжения руководителя, но и постоянные действующие регламенты и нормативы, с помощью которых он также осуществляет свое воздействие.

Участники процесса управления – руководители, исполнители и контролеры.

Цель управленческого процесса – объединение усилий участников для достижения конкретного результата.

Предмет управленческого процесса – информация, которую исполнители, контролеры и руководители используют в своей деятельности.

Средства осуществления процесса – это документы и различные средства приема, передачи, регистрации, хранения, обработки и выдачи информации.

Процесс управления обладает специфическими свойствами , каждое из которых оказывает влияние на формирование и развитие системы управления.

1. Динамичность проявляется в постоянном изменении процесса управления по направленности, проблематике, характеру течения, а также в динамичности взаимодействия его различных этапов и операций.

2. Устойчивость проявляется в возникновении определенных каналов протекания процесса управления, которые образуют естественную структуру системы менеджмента, закрепляемую в организационных актах.

3. Непрерывность отражает необходимость непрерывного осуществления деятельности по управлению торговым предприятием.

4. Цикличность проявляется в том, что процесс управления – это закономерная повторяемость основных этапов и стадий его непрерывного осуществления.

5. Дискретность проявляется в том, что во внутренних своих особенностях процесс управления протекает неравномерно.

Последовательно реализованный и завершенный процесс менеджмента образует управленческий цикл (рис. 5.2). При этом организация смоделирована как открытая система, которая имеет входы и выходы и состоит из управляющей и управляемой систем, которые тесно взаимодействуют, поскольку являются органично взаимосвязанными. Управляющую систему образуют элементы, которые обеспечивают процесс управления, управляемую – элементы, которые обеспечивают непосредственный процесс производственной, хозяйственной, коммерческой и других видов деятельности.

Процесс управления организацией охватывает несколько последовательных этапов:

1. Реализация функций менеджмента , к которым относятся все виды управленческой деятельности (планирование реализации товаров, управление разработкой новых технологий, организация кадровой работы, учет и т.д.). речь идет об управленческой деятельности на всех уровнях управляющей системы организации: руководителей организаций и их заместителей, начальников отделов, специалистов всех направлений (экономистов, технологов, юристов). Это означает, что сосредоточенный в управляющей системе аппарат управления в процессе управленческой деятельности должен выполнять свою основную задачу: создавать систему методов менеджмента - совокупность способов влияния управляющей системы на управляемую с целью обеспечения производственно-хозяйственной деятельности организации и получения конкретных результатов (производство продукции, оказание услуг и др.).

Рис. 5.2 – Графическая модель процесса управления

2. Формирование методов менеджмента как результатов реализации функций менеджмента . К ним относятся план сбыта, материальные стимулы к труду, ценообразование. Однако полученные методы менеджмента, как правило не могут осуществлять управленческое воздействие, поскольку они в большинстве случаев не приобретают формы административных рычагов. Для того, чтобы придать методам менеджмента действенное управленческое воздействие, необходимо их формализовать, т.е. превратить в управленческие решения.

3. Формализация методов менеджмента в управленческие решения . Особенность этого этапа состоит в создании механизмов трансформации методов менеджмента в приказы, распоряжения, указания и др. после этого управленческие решения (формализованные методы менеджмента) по каналам прямой связи поступают из управляющей системы в управляемую, осуществляя необходимое управленское воздействие, обеспечивающий выполнение хозяйственных операций, производство товаров, оказание услуг, достижение коммерческих, финансовых и др. результатов.

Если управленческие решения в управляемой системе срабатывают недостаточно (не выполняются, выполняются частично, выполняются с отклонениями), то информация о всех неточностях, недостатках по каналам обратной связи поступаем в управляющую систему (осуществляется процедура регулирования), в которой аппарат управления разрабатывает необходимые мероприятия.

4. Обеспечение управленческого воздействия на основе руководства . Руководство организацией – вид управленческой деятельности, который объединяет трудовые процессы всех работников, обеспечивает реализацию функций и формирование методов менеджмента, разработку и принятие управленческих решений, а также формализует воздействие управляющей системы на управляемую. Руководство является объединяющим фактором в структуре категорий менеджмента, поскольку определяет направления деятельности аппарата управления, эффективность управленческих решений, степень достижения целей организации.

Реализация этапов менеджмента сопровождается коммуникациями, т.е. процессами обмена информацией между работниками, подразделениями и другими организациями.

Организация процесса управления предполагает распределение и закрепление работ по этапам, регламентирование и нормирование их последовательности и сроков, установление меры дисциплинарных взысканий, введение обязательных требований осуществления процесса управления.

Организация процесса управления - это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы его осуществления. Иначе говоря, это целесообразное построение процесса управления во времени и в пространстве в соответствии с потребностями согласования совместного труда в социально-экономической системе с задачами повышения эффективности управления организацией.

Организация процесса управления предполагает установление:

необходимой последовательности выполнения различных его циклов, этапов, стадий и операций, а также возможной и необходимой в определенных условиях параллельности выполнения различных работ;
временных границ выполнения работ определенного вида и их группирование по факторам интенсификации управления;
четкого порядка поступления необходимой и достаточной информации для нормального и своевременного осуществления каждого из этапов процесса управления и всех его операций;
порядка участия различных звеньев управления в этапах процесса управления;
процедур процесса управления как обязательных операций для определенного вида работ (операций согласования, обсуждения, визирования, утверждения, информирования и пр.).

Существует достаточно большая группа принципов, отражающих динамику управления и выступающих в качестве основных правил построения организации процесса управления.

К основным из них относятся.

Организация процесса управления должна обеспечивать максимально возможную управляемость. Категория «управляемость» — это качественная характеристика процесса управления. Система управляема, если в заданное время достигает цепи управления и укладывается при этом в ограничения по ресурсам. Система неуправляема, если не достигает цели; плохо управляема, если достигает намеченной цели не точно, а приблизительно или выходит за установленные ограничения по ресурсам. Степень управляемости определяется соотношением управляемых и неуправляемых процессов в системе управления.
Процесс управления должен быть ориентирован не на устранение возмущающих воздействий, а на достижение поставленных целей. Цель должна быть организационным фактором процесса управления. Для этого необходимо организационное оформление целевых установок процесса управления, их использование в качестве критериев оценки, контроля, стимулирования и т. д.
Организация процесса управления должна обеспечивать всесторонний учет существующих условий работы, соединение при учете общего и особенного, типичного и конкретного.
Организация процесса управления должна обеспечивать равномерность распределения работ по его этапам и по звеньям системы управления. Это обеспечивает ритмичность процесса управления .
В соответствии с потребностями процесса управления — обеспечением его последовательности, непрерывности, цикличности, ритмичности и т. д. - должно быть организовано информационное обеспечение.
Необходимо стремиться к предельно возможному упрощению процедурной части при организации процесса управления, т. е. нужно соблюдать принцип обоснованной необходимости соответствующих процедур, их организационной значимости.
Эффективная организация предполагает исключение (или сведение к минимуму) возвратно-поступательных путей процесса управления, особенно в межуровневом взаимодействии звеньев системы управления.
Процесс управления должен быть организован так, чтобы максимально исключалось влияние субъективных факторов, а это позволит успешно осуществлять его независимо от смены кадров.
Процесса управления должен быть согласован как в пространстве, так и во времени. Пространственное осуществление процесса управления часто оказывается несогласованным, несоизмеримым с временным.
В организации процесса управления большую роль играет рациональное сочетание регламентов, нормативов, инструкций. Необходима определенная мера регламентации и нормирования для отражения оценки общего и частного, устойчивого и случайного, типичного и преходящего.
Организационные формы использования современных технических средств должны соответствовать организации процесса управления и быть его неотъемлемым организационным элементом.

Эти и другие принципы организации процесса управления должны учитываться во всем комплексе и во взаимосвязи.

Современное состояние экономики страны и необходимость вывода ее из экономического кризиса ставят целый ряд проблем, среди которых требования повышения эффективности управления производством являются одними из основных. Эти требования в ведущих отраслях экономики страны включают:

интенсификацию и ускорение процесса управления на основе научной его организации, широкого и комплексного использования персональных ЭВМ для выполнения рутинных операций;
усиление целевой ориентации процесса управления, обеспечение целевой последовательности в решении проблем производства;
сокращение циклов выработки управленческих решений за счет возможного упрощения процедурных операций процесса управления;
информационное упорядочение процесса управления по временным и качественным характеристикам управленческого решения, широкое использование современной вычислительной, множительной техники и техники связи.

Тема 8

Процесс управления

В этой теме для изучающих менеджмент будут освещены следующие вопросы:

Понятие процесса управления;

Свойства процесса управления;

Этапы процесса управления;

Стадии процесса управления;

Роль управляющего воздействия в процессе управления;

Постоянные воздействия;

Периодические воздействия;

Понятия: «действие», «воздействие», «взаимодействие»;

Направления и типы воздействия;

Источники воздействия в процессе управления.

В предыдущей теме мы показали, что каждая из систем предприятия (как системы управления) – управляемая и управляющая – имеетсвою организационную структуру, которая служит формой существования процесса. Следовательно, каждая из названных систем имеет и свой процесс.Ранее уже шла речь о процессе управляемой (производственной) системы, называемом производственным, независимо от того, материальное это или духовное (нематериальное) производство, где он протекает.

Процесс управления, протекающий в управляющей системе, имеет сходство с производственным процессом и свои особенности, объясняемые природой управленческого труда. Производственный процесс направлен на производство благ и услуг, а итогом процесса управления является подготовка управляющего воздействия и решений. В этом основное различие этих процессов.

8.1. Понятие процесса управления

Процесс (от лат. processus – продвижение) означает:

Последовательную смену явлений, состояний в развитии чего-нибудь;

Совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата (производство продукции, подготовка решений).

Процесс управления – это совокупность целенаправленных действий руководителя и аппарата управления по согласованию совместной деятельности людей для достижения целей организации.

Таблица 8.1.1.

Параметры	Процессы
Параметры	Процесс управления	Производственный процесс
Предмет труда	Информация	Материал, заготовки, деталь и др.
Средства труда	Инструмент, оргтехника, вычислительная техника и др.	Оборудование, оснастка, устройства и др.
Продукт труда	Информация в преобразованном виде (решение, план, отчет)	Деталь, узел, агрегат, изделие
Исполнитель трудового процесса	Руководитель, специалист, технический исполнитель	Производственный рабочий
Стадии процесса	Целеполагание, информационная работа, аналитическая работа, выбор варианта действий (выработка решения), организационно-практическая работа	Заготовительная, обработочная, сборочная, испытательная
Составляющие процесса	Операции, процедуры	Операции
Рабочее место исполнителя трудового процесса	С широкими границами	С узкими границами

Параметры процесса управления. Все протекающие на предприятии процессы (в сфере производства и управления) прежде всего являютсяпроцессами труда, поскольку и производство и управление – это совместный труд людей, совершающих целенаправленные действия по определённой программе. К параметрам (характеристикам) процесса управления можно отнести:

Предмет труда;

Средства труда;

Продукт труда;

Исполнитель трудового процесса (рис. 8.1.1.).

Рис. 8.1.1.

Общие функции выполняются во всех без исключения организациях с вещественным и духовным производством. Формирование конкретных функций зависит, как известно, от специфики производственной системы, сфер деятельности предприятия. Поэтому перечень конкретных функций может быть как угодно малым и как угодно большим в зависимости от размера организации и масштаба её производства.

На каждом конкретном предприятии в процессе управления задействованы всеобщие и конкретные функции для подготовки управляющего воздействия, подготовки, принятия и реализации решений.

8.2. Общая характеристика процесса управления

Процесс управления – это деятельность субъекта управления посогласованию совместного труда работающих для достижения целей организации.

Как научное понятие процесс управления выступает в единстве трёх своих сторон:

2) организации;

3) процедуросуществления (технологии управления).

1. С содержательной стороны процесс управления может быть охарактеризован как целенаправленное воздействие на состояние элементов, образующих систему управления. Процесс этот выражает единство различных частичных процессов (технических, экономических, социальных и др.), выполняемых аппаратом управления в определённых пространственных и временных границах применительно к конкретным объектам и уровням управления.

2. Организационная характеристика процесса управления выражает пространственную и временную последовательность его протекания, определяемуюциклом управления. Последний включает 1) определение целей и 2) осуществление функций управления. Важная роль в этом аспекте принадлежит делению процесса управления по принадлежности к компонентам системы управления и её уровням.

На уровне предприятия различают следующие типовые компоненты системы управления как объекты приложения процесса управления:

1) подсистему линейного руководства;

2) целевые подсистемы;

3) функциональные подсистемы;

4) подсистему обеспечения управления.

Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей – от мастера до директора предприятия. Целевые подсистемы охватывают:

Управление выполнением плана производства и поставок продукции;

Управление качеством продукции;

Управление ресурсами;

Управление развитием производства;

Управление социальным развитием трудового коллектива;

Управление охраной окружающей среды.

Функциональные подсистемы характеризуютсяспециализацией управленческой деятельности по выполнению соответствующих 1) конкретных и 2) специальных функций управления.

Подсистема обеспечения управления охватывает:

1) правовое обеспечение;

2) информационное обеспечение;

3) организацию и внедрение нормативного хозяйства;

4) делопроизводство;

5) оснащение предприятия техническими средствами управленческого труда.

3. С процедурой (технологической) стороны процесс управления представляет собой связь определённых его стадий и фаз, получающих своё выражение и закрепление в их дальнейшем членении на виды работ, операции и действия, а также процедур, алгоритмов и т. д.

Понятие процесса управления тесно связано с категориейпотенциала управления, под которым понимается совокупность располагаемых системой управления возможностей и ресурсов управления информационных, материальных, трудовых, финансовых, опыта и квалификации кадров, традиций управления.

Процесс управления с содержательной стороны может выглядеть так (рис. 8.3.1.):

Рис. 8.3.1.

Методологическое содержание,

Функциональное содержание,

Экономическое содержание,

Организационное содержание,

Социальное содержание

Методологическое содержание процесса управления предполагает выделение определенных этапов, отражающих как общие черты трудовой деятельности человека, так и специфические черты управленческой деятельности Этапы характеризуют последовательность качественного изменения работ в процессе управления, являясь ступенями внутреннего развития воздействия в каждом акте его осуществления

Этап – это совокупность операций (действий), характеризующихся качественной определенностью и однородностью и отражающих необходимую последовательность их существования.

Процесс управления можно представить как последовательность следующих этапов:

Постановки цели (целеполагание),

Оценки ситуации,

Определения проблемы,

Выработки управленческого решения.

Раскроем поэтапную последовательность процесса управления наглядно (рис. 8.3.2).

Рис. 8.3.2.

Цель –это представление руководителя о том, какой должна быть управляемая им система. В научном определении её можно сформулировать как идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния системы. Процесс управления начинается с постановки цели воздействия. Если он является сознательно осуществляемым процессом, целенаправленным и целесообразным, он может начинаться только с уяснения, определения и постановки цели воздействия.

Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемой относительно цели. Под ситуацией было бы неправильно понимать лишь отклонение от программы либо конфликтные случаи работы. Управление осуществляется независимо от того, есть отклонение или нет, конфликтна или неконфликтна обстановка. Состояние системы никогда не может быть тождественно цели, следовательно, всегда существует ситуация.

Отличие ситуации от цели, как правило, включает множество противоречий. Акт воздействия необходим для разрешения этих противоречий,для приближения состояния системы к цели. Но это возможно лишь в том случае, если мы найдём ведущее противоречие, разрешение которого поведёт за собой разрешение всех остальных.

Проблема – это ведущее противоречие ситуации и цели, на разрешение которого должно быть направлено воздействие. Без определения проблемы невозможно управленческое решение.

Управленческое решение – это нахождение путей разрешения проблемы и организационная работа по реализации решения в управляемой системе. Является заключительным этапом процесса управления, его соединением с процессом производства, импульсом воздействия управляющей системы на управляемую.

Функциональное содержание процесса управления. Оно проявляется в масштабной последовательности и предпочтительности реализации основных функций управления. Здесь можно выделить следующие этапы.

Тема 2 Психологическая характеристика процесса управления

1. Понятие процесса управления

2. Организация управления

3. Основные принципы управленческой деятельности

4. Методы управления и их характеристика

5. Психологические закономерности управленческой деятельности

Основные понятия и термины: управление, управляющая подсистема, управляемая подсистема, прямое информационное воздействие, обратная информационная связь, внутренние шумы, внутренние возмущения, внешние возмущения, организация управления, принципы управления, методы управления административно-правовые методы, экономические методы, социально-психологические методы.

Понятие процесса управления

Управление является неотъемлемым компонентом любой совместной деятельности в любой исторический период развития общества. С развитием общества усложнялась и управленческая деятельность. Но осознание того, что управление является особым видом человеческой деятельности, произошло только в ХIХ – начале ХХ столетия. Фундаментальное понятие «управление» рассматривается в науке управления в широком и в узком смысле слова [Вайнштейн].

Управление в широком смысле слова – это целенаправленное воздействие на определенный объект или процесс [Урбанович]. Данное определение применимо как к социальным, так и к биологическим, техническим и другим объектам. Оно включает в себя не только само воздействие, но и подготовку к нему, контроль за деятельностью объекта управления и анализ полученных результатов [Вайнштейн].

Понятие управления в узком смысле слова, которое может быть применено к социальным объектам, предложено М.А. Кременем.

Управление – это целенаправленное информационное взаимодействие между субъектом и объектом управления с целью перевода последнего из одного состояния в другое (из более низкого в более высокое) или компенсацию действующих на объект возмущений (F возм), как внутренних, так и внешних Наглядно процесс управления можно представить в виде схемы (рис. 2.1) [Кремень, с. 245].

Начальные условия F возм

Управляющая подсистема Управляющая подсистема

Проблема Цель Канал прямой свзи

Канал обратной связи

Рис. 2.1 Схема процесса управления

ВШ – внутренние шумы, F возм - внешние и внутренние возмущения

Управление – это профессиональная человеческая деятельность, в которой есть две подсистемы – управляющая (субъект управления, руководитель) и управляемая (организация или конкретный подчиненный). Субъект управления осуществляет управленческое воздействие на объект управления по каналу прямого информационного воздействия с помощью приказов и распоряжений. Это воздействие является целенаправленным, т.е. направленным на достижение целей, стоящих перед организацией, и систематическим, характеризующим непрерывную деятельность.

Для оптимизации процесса управления огромное значение имеет обратная информационная связь . Она информирует об эффекте воздействия директивной информации (приказов, распоряжений и др.) и обеспечивает взаимодействие между субъектом и объектом управления. В результате руководитель может принимать дополнительные меры для совершенствования объекта управления, а также меры по самосовершенствованию. Обратная связь помогает руководителю понять не только эффект решения определенной проблемы, но и те изменения, которые могут наступить в социальных и психологических взаимоотношениях членов коллектива. Поэтому без полноценной обратной информационной связи эффективного управления быть не может.

Организация процесса управления может затрудняться внутренними шумами в управленческой деятельности и организационными возмущениями.

Внутренние шумы – это факторы, сдерживающие потенциал и результаты работы человека при выполнении определенной управленческой деятельности: ограничения личных знаний, навыков, умений и способностей руководителя, препятствующих эффективному управлению. К ним относятся недостаточное понимание особенностей управленческого труда, слабые навыки руководства, неумение человека управлять собой, остановленное саморазвитие и др.

Внутренние возмущения – это ограничения, существующие внутри самой организации или предприятия, например, конфликтные ситуации в коллективе. К внешним возмущениям в организации относятся ограничения, вызываемые извне, например, экономический кризис, несвоевременная выплата зарплаты.

Таким образом, управление выполняет важную социально-экономическую функцию, обеспечивая взаимосвязь и взаимодействие субъекта и объекта управления, и во многом предопределяя результативность их совместных действий.

2. Организация управления [Кремень]

Организация управления – совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого, позволяющая реализовать цели управления [Кремень, с. 19].

Организация управления рассматривается в виде специфического алгоритма, который может использоваться для практической работы по изучению систем управления и служить удобным способом, определяющим последовательность работ при совершенствовании процесса руководства.

Рассматриваемый ниже алгоритм включает семь блоков, обозначающих составные части организации системы управления и взаимосвязи между ними (рис.2.2) [Кремень, с. 19].

Рис 2.2 Организация системы управления

Блок 1. Изучение целей организационной системы и определение процессов, необходимых для достижения этих целей. Организационная система обычно многоцелевая. Ее элементы с самого начала построены и согласованы так, чтобы обеспечить достижение всего комплекса целей.

Эти цели с позиции организации управления означают, что для каждой из них должны быть определены процессы, реализация которых обеспечит их достижение; эти процессы должны быть управляемыми. Следовательно, появляются люди, органы, структуры, которые будут выполнять работу по достижению этих целей, и т.д.

Блок 2. Определение состава системы управления . Знание целей позволяет определить необходимые производственные процессы (функции), т.е. отдельные виды работ, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей. На этой основе определяются состав и структура организационной системы в целом. Причем характер организации всякого учреждения определяется содержанием деятельности этого учреждения.

Блок 3. Определение структуры системы управления. Определяются необходимые подсистемы управления, число и уровни управленческих органов, выявляются связи и коммуникации, обосновывается целесообразный тип структуры применительно к конкретным условиям.

Параллельно устанавливаются сферы компетенции, формулируются и распределяются задачи, права и обязанности органов управления, разрабатывается их внутренняя структура, определяется необходимая численность работников, составляется штатное расписание и т.д.

Блок 4. Разработка технологии управления. Технология управления – это способы, приемы, порядок выполнения управленческих функций на всех уровнях, во всех подсистемах системы управления. Она должна анализироваться параллельно со структурой управления.

Блок 5. Определение связей, путей и объемов прохождения информации , разработка форм документов и порядка документооборота, организации делопроизводства. Эти задачи можно решать, когда очевидны принятые решения в области структуры системы управления и технологии управления.

Блок 6. Подготовка и использование технических средств. Это трудоемкая работа, решаемая в процессе создания автоматизированных систем управления. Комплекс средств организационной техники позволяет решать вопросы механизации обработки информации и на этой основе совершенствовать технологию и методику управления, повышать эффективность управленческого труда.

Блок 7. Подбор, расстановка и обучение управленческого персонала для работы в создаваемой системе управления. Подбор и расстановка людей могут быть проведены тогда, когда ясны все предыдущие блоки, иначе все будет сделано наугад.

При анализе организации управления важен учет связей и взаимозависимости отдельных блоков. Их учет существенно влияет на качество решения задач организации управления, позволяет обеспечить системное решение проблемы.

Связь (1) обусловливает приоритетное определение целей и задач организационной системы в целом, для того чтобы практические действия по организации систем управления исходили из заданных (известных) и осознанных целей.

Связь (2) отражает принцип необходимого и достаточного разнообразия, утверждающего, что для оптимального функционирования организационной системы необходимо создание такой системы управления, которая позволила бы управлять всеми ее элементами.

Связи (3,4). Между структурой системы управления и технологией управления должны быть взаимное соответствие и взаимосвязи. В структуре системы управления закладывается распределение задач, прав и обязанностей органов управления. Эти права и обязанности определяются и методически оснащаются в процессе разработки технологии управления. И наоборот, разрабатывая технологию управления, необходимо учитывать предполагаемую структуру органов управления, устанавливаемую степень централизации управления и т.д.

Связь (5) свидетельствует о влиянии на технологию управления структуры, состава и особенностей управляемой системы. Например, определяющую роль играет тип производственного процесса и т.д.

Связи (6,7) показывают влияние структуры и технологии управления на формы, порядок документооборота, поток (объем) информации.

Связи (8, 9) подчеркивают, что выбор технических средств зависит от объема информации и технологии управления, и наоборот, технические средства влияют на технологию управления, на формы и порядок документооборота.

Связь (10) свидетельствует о влиянии техники на структуру системы управления (например, централизация решений в области управления).

Связь (11) показывает совокупность (объем) знаний, необходимых руководителям и управленческому персоналу.

Анализ связи (12) может привести, например, к выводу, что в отдельных случаях приходится приспосабливать структуру под имеющиеся кадры. Это крайне нежелательно, хотя и происходит часто, поэтому задача подготовки (переподготовки) кадров становится более актуальной.

Таковы взаимосвязи проблем в процессе анализа организации управления. Правильный их учет позволит уверенно изучать систему управления с развитой структурой, сложной сетью коммуникаций и информационных потоков, документооборотом, необходимыми техническими средствами и т.д.

Основные принципы управленческой деятельности

Принцип – это основное, исходное положение некоей теории, учения, руководящая идея, главное правило деятельности.

Принципы управления – это фундаментальные истины, на которых строится система управления в целом или отдельные ее части [Вайнштейн].

Если функции управления ориентированы на организационную структуру и показывают, что должен делать руководитель в организации, то принципы управления направлены на поведение людей и определяют, как он должен это делать. Принципы управления, в отличие от функций, не связаны жестко между собой, воплощают субъективный опыт руководителя и поэтому могут обогащаться, существенно трансформироваться в зависимости от конкретной ситуации, от нового управленческого опыта руководителя.

Управление современной организацией строится на следующих основных принципах [Мещерякова]:

1) принцип соответствия персонала структуре : нельзя подстраивать организацию к способностям работающих людей, надо строить ее как инструмент для достижения четко обозначенной цели и подбирать сотрудников, способных обеспечить достижение этой цели. Первоначально создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а затем подбираются соответствующие кадры;

2) принцип единоначалия , или административной ответственности одного лица:каждый работник должен отчитываться о своей деятельности перед одним руководителем и получать приказы только от этого руководителя. Если один исполнитель получает непротиворечивые приказы сразу от двух руководителей, то это неэффективно, так как налицо ненужное дублирование. Но если приказы разные или противоречивые, то неэффективным становится само исполнение. Кроме того, распыляется ответственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ;

3)принцип департаментализации – создания новых подразделений (департаментов): организация строится снизу вверх, на каждом этапе анализируется необходимость создания новых подразделений. Следует точно установить функции и роль подразделения, его место в общей структуре организации;

4) принцип специализации управления : все регулярно повторяющиеся действия нужно распределять между работниками управленческого аппарата, не дублируя их;

5) принцип диапазона управления : на одного руководителя не должно приходиться в среднем более 6-12 подчиненных. При исполнении физической работы в подчинении у руководителя может находиться до 30 человек, но чем выше уровень управления, тем меньше диапазон контроля, который может осуществлять руководитель. На вершине управленческой пирамиды в непосредственном подчинении руководителя находится 3-5 человек;

6) принцип вертикального ограничения иерархии : чем меньше иерархических степеней, тем легче управлять организацией, т.к. управление становится более мобильным;

7) принцип делегирования полномочий : руководитель не должен делать то, что может сделать его подчиненный, при этом управленческая ответственность остается за руководителем;

8) принцип соотношения : на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать. В рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей;

9) принцип подчинения индивидуальных интересов общей цели : функционирование организации в целом, и каждого ее подразделения в отдельности, должно быть подчинено стратегической цели развития организации;

10) принцип вознаграждения : каждый работник должен получать вознаграждение за свой труд, и оно должно оцениваться им как справедливое.

Процессы управления

В самом общем виде методология проектного менеджмента включает процедуры, методы и инструменты реализации процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля исполнения и завершения проекта.
Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом которого является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.

Инициация проекта может включать следующие процедуры:

Разработка концепции проекта:

Рассмотрение и утверждение концепции.

Принятие решения о начале проекта:

- Определение и назначение менеджера проекта;
- Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.

Планирование проекта – непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.

Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта. При этом происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта.

Основным результатом этого этапа является План проекта.

Процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного перепланирования. Поэтому процесс планирования может продолжаться на протяжении всего проекта.

Планирование осуществления проекта может включать следующие процедуры:

Планирование целей и содержания проекта
Календарное планирование работ проекта
Планирование затрат и финансирования проекта
Планирование качества
Организационное планирование
Планирование коммуникаций
Планирование управления рисками
Планирование контрактов
Разработку сводного плана проекта.

Организация исполнения проекта – процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации и координации выполнения включенных в него работ.

Организация исполнения проекта может включать следующие процедуры:

Распределение функциональных обязанностей и ответственности
Постановку системы отчетности
Организацию контроля выполнения расписания проекта
Организацию контроля затрат по проекту
Организацию контроля качества
Оперативное управление мерами по снижению рисков
Реагирование на негативные рисковые события
Управление командой проекта
Распределение информации в проекте
Подготовку и заключение контрактов
Управление изменениями в проекте

Контроль исполнения проекта - процесс сравнения фактического выполнения и планов, анализ отклонений, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, корректирующих действий для ликвидации нежелательных отклонений.

Контроль проекта может включать следующие процедуры:

Сбор отчетности о ходе работ по проекту
Анализ текущего состояния проекта относительно базовых показателей (результаты, стоимость, время)
Прогнозирование достижения целей проекта
Подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий
Принятие решений о воздействиях и изменениях

Завершение проекта – процесс формального завершения работ по проекту.

Завершение проекта может включать следующие процедуры:

передача заказчику описания продуктов проекта, протоколов тестирования, отчетов по проведенным проверкам;
заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет);
заключительный отчет по проекту и проектная документация;
список открытых вопросов и заключительных работ;
разрешение всех спорных вопросов
Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта.

В рамках данных процессов выделяются функции управления целями и составом работ, управление по срокам, затратам, управление рисками, качеством, взаимодействием, поставками, персоналом.

Участники проекта

Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта и чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;
расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Как правило, основными участниками проекта являются:

Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.
В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.
Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы).

Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

Инвестор - сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.
Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

Менеджер проекта - основные обязанности
Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом.

Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для внутренних проектов).

Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:

Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;
Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;
Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды;
Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;
Обеспечивает исполнение плана проекта;
Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;
Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;
Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;
Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;
Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;
Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;
Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.

Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта.

Команда проекта и команда управления проектом

Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.

Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.

Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.

Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам).

Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:

роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);
объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);
уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).

Команда проекта и команда управления проектом существуют только на время осуществления проекта или его фазы.

Проектный офис

В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.

Проектный офис - это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.

«Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта» (PMBoK).

В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.

Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.

Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.

Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами:

Поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами;
Обеспечение развития персонала в области УП;
Поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;
Аудит процессов управления проектом,

так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:

Административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;
Поддержку процессов управления на уровне программ и портфелей проектов;
Поддержку процессов принятия решений по проектам высшим руководством.